隨著人力成本高企，利潤空間縮小，中國企業(yè)的組織效能低下問題非常突出。很多企業(yè)迫切希望通過大幅度調(diào)整人員及組織架構(gòu)提升組織效能。其實(shí)，大多數(shù)中國企業(yè)要的不是一場傷筋動骨的組織變革，而是疏經(jīng)活絡(luò)的組織激活。企業(yè)可以圍繞驅(qū)動組織效能的三大關(guān)鍵要素——人力成本、流程效率和員工士氣，規(guī)劃人力資本投入的優(yōu)先級，可以釋放出大量組織潛能，提升業(yè)務(wù)結(jié)果。
其實(shí)，大多數(shù)中國企業(yè)要的不是一場傷筋動骨的組織變革，而是疏經(jīng)活絡(luò)的組織激活。企業(yè)可以圍繞驅(qū)動組織效能的三大關(guān)鍵要素——人力成本、流程效率和員工士氣，規(guī)劃人力資本投入的優(yōu)先級，可以釋放出大量組織潛能，提升業(yè)務(wù)結(jié)果。
有效的人力成本是指用最少的人力成本來配置人力資源并運(yùn)營人力資源職能。
流程效率可以從兩個維度進(jìn)行衡量：成本效率和產(chǎn)出效率。成本效率可以基于企業(yè)規(guī)模（收入或員工規(guī)模），或者產(chǎn)出量來計算成本使用的效率，通常用比值表示，以便和外部市場或歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行對比。產(chǎn)出效率往往和人員配置效率有關(guān)，即每位員工創(chuàng)造或支持的收入（或產(chǎn)量）規(guī)模。為了監(jiān)控執(zhí)行過程，還應(yīng)該把流程周期等先行指標(biāo)加入衡量體系，先行指標(biāo)對結(jié)果有很強(qiáng)的預(yù)示性。
在設(shè)計衡量指標(biāo)體系時，要特別注意兩個方面：一方面應(yīng)兼顧成本效率和產(chǎn)出效率，這兩個維度存在此消彼長的關(guān)系，因此不能在追求產(chǎn)出時忽略成本控制，也不能在控制成本時傷害了產(chǎn)出效率；另一方面，要注意平衡先行指標(biāo)和結(jié)果指標(biāo)，例如加入過程控制和執(zhí)行周期等指標(biāo)。
最佳狀態(tài)的員工士氣是指團(tuán)隊穩(wěn)定并最大限度激發(fā)了現(xiàn)有員工的潛能
員工士氣有兩個關(guān)鍵指標(biāo)：員工體驗(yàn)和員工承諾。員工體驗(yàn)是指人力資源管理領(lǐng)域提供給員工的全方位組織體驗(yàn)，例如薪酬福利、績效、培訓(xùn)發(fā)展、員工溝通、團(tuán)隊管理等，通常也包括組織氛圍、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等。員工承諾是由員工忠誠帶來的積極的承諾行為，包括愿意付出額外的努力，愿意推薦雇主等。良好的員工體驗(yàn)?zāi)軌蝌?qū)動積極的員工承諾，產(chǎn)生正向的業(yè)務(wù)結(jié)果，反之亦然。
企業(yè)可以結(jié)合在某一管理領(lǐng)域員工的體驗(yàn)評價和對員工承諾的影響，計算出該管理領(lǐng)域的提升潛力，從而識別組織當(dāng)前最需要改進(jìn)的管理領(lǐng)域。
一家知名互聯(lián)網(wǎng)上市公司在運(yùn)用人力成本、流程效率和員工士氣這三個關(guān)鍵要素對組織效能進(jìn)行分析后，發(fā)現(xiàn)了令管理層震驚的組織問題。隨即公司CEO采取了一系列有針對性的舉措，使公司又步上了發(fā)展正軌。如果這家互聯(lián)網(wǎng)公司不是運(yùn)用三大關(guān)鍵要素去分析組織效能，而是如時下很多企業(yè)那樣趕潮流，盲目地搞“授權(quán)前線”或“去中心化”等模式，那么結(jié)果可能是組織越變越亂。因?yàn)槿鄙偾逦哪繕?biāo)管理、對關(guān)鍵任務(wù)的精細(xì)分析，以及對未來趨勢的準(zhǔn)確判斷，而僅僅從外表把組織打扮成一個時髦的樣子，企業(yè)很有可能就此陷入危機(jī)。
